リーン・シンキング
世界的に著名なふたりの経営アナリストによって書かれたこの重要なビジネス書が、今回新しい情報を盛り込んで加筆され、さらに充実した内容となった。本書は、フォードの大量生産システムやスローンの財務管理システム、ウェルチとGEによる戦略システムに取って代わるビジネスシステムについて論じる。その基本となるトヨタ（リーン）モデルは、卓越した実行性と価値を基盤とする戦略によって、さまざまな経済状況において安定した成長を可能にするものである。
1990年代に経営の専門家が声高に指摘した企業の惨憺（さんたん）たる状況とは対照的に、Lean Thinkingで取り上げられた企業――ランテックのような小さな企業から中規模企業ワイアモールド、ニッチメーカーのポルシェ、巨大企業プラット＆ホイットニーまで――は、市場の混乱によって21世紀初めの多くの夢が破れていった中で、ほとんど注目されることのないまま、着実に上昇を続けている。そして、リーン思考をリードするトヨタは、今後10年間に世界の自動車市場の主導権を握ることを視野に入れている。
リーン思考では、ビジネスモデルの改革を繰り返すのではなく、基本に立ち返り、顧客が何に本当の価値を見出しているかを問う。（それは、しばしば現在の組織や資産とはまったく関係ないものとなる）。次のステップは、具体的な製品について価値を生み出す活動を行う一方で、価値を生まない（ふつうは大半の）活動を排除することである。次に、デザインや製品が（生産者からのプッシュよりはむしろ）顧客からのプルによって、スムーズかつ急速に広がる流れを作り出す。そして最後に流れとプルが実行されると、完成度を高めるための改良のサイクルを加速させる。本書の最初の部分では、これらのコンセプトを目を見張る実例によって、わかりやすく描き出している。
『Lean Thinking』は、これらのシンプルなアイデアが、どんな国の、どんな産業の、どんな企業にも、新しい命を吹き込むことができることをはっきりと示している。しかし、経営者のほとんどは、自社にリーン思考を採用するに当たってはガイダンスを必要とする。パートIIでは、世界のさまざまな業界のリーン企業50社以上を対象とした詳しい研究結果に基づく、段階的な行動計画を示す。
すでにリーン思考を実践してきたと考えている読者も、パートIIIを読むと、原料に始まり顧客に届くまでの価値創造活動に密接につながっている製品群のひとつひとつにリーン思考を拡大した企業を作ることで、さらに劇的な飛躍が可能になることがわかる。
パートIVは、改訂前はエピローグとされていた部分だが、『Lean Thinking』の最初の出版以降にリーン思考を実践した企業の豊富な実例に基づく、より高度なアクションプランによってアップデートされている。本書は、は即効性を重視する経営者に新しい経営「プログラム」を提供する本ではない。長期的な視点から真剣に取り組む経営者に、世界を変えつつある新しい思考法を提供する本なのである。
Amazonでのコメント：米国人の理解の仕方がわかる
トヨタ生産方式に対する米国人の見方が分かると思いました。
またそこから学ぶものも多い。若干価格が高いと思いましたが、これだけ立派なつくりの本なら仕方ないでしょう。値段倍でも買っています。
リーンを読んだことが無い方はどうぞ
リーンを読んだことがない人は概略が理解できる。
成功事例として事業規模毎に示しているようだが、具体的データに乏しく、お話的な内容になっていることが残念。リーンの実用性は周知のこととだと思いますので、もう少し定量的な分析があれば良かったと思います。
Get the "muda" out of here.
This book is better than "The Machine That changed the World." For that matter this book is more useful than most in the field, and not just for lean thinking. James P. Womack and Daniel T. Jones are unique in the approach this book takes in trying to understand the existing industry and realistic ways to implement lean thinking.
The major thing I found that helped me to read this book is that they are writing this book as some god consultant that tells how he single-handedly corrected a company as their all knowing all and seeing consultant. They took several industries and companies that there is no vested interest in and explain with realistic diagrams, how lean thinking differs from most traditional concepts and procedures.
The only thing I found disturbing was how they make the existing systems seem more complex than they are (The creation of soda cans from bauxite to bottler) and simplified the recycling procedure. The point they are making is clear, it is just the way they show the examples that are skewed. It is like trying to sell a microwave egg cooker and telling you that this way the bacon grease will not splatter on your naked body. So who cooks eggs naked? And what if you still want bacon?
They describe that lean thinking is not just, an other form of existing systems, as MRP or JIT. I only wish they did not try to use so many Japanese words when the English ones work just fine.
Ignoring my quirks, this book is up to date and maybe ahead of its time. However while we just talk about other systems, we are implementing this one as we speak.
リーン・シンキング
